No hay una fórmula mágica para llegar a ser un CEO de éxito

Robert Walters’ Executive Leadership Series te trae historias inspiradores de altos directivos. En esta entrega, Anthony Chin, CEO en MJBL, nos habla de sus experiencias personales.

También puedes ver el video en diferido del webinar ‘Shaping tomorrow’s executive leaders - how the best leaders make everyone smarter’.

Anthony Chin trabajó en una variedad de funciones en el Grupo AmBank de Malasia durante más de dos décadas, antes de ocupar el puesto de CEO en MARUHAN Japan Bank Lao (MJBL), el primer banco comercial japonés en Laos. Solo dos años después de este trayecto, ya ha sido nombrado Best New Banking CEO en años consecutivos y ha lanzado una aplicación de banca móvil galardonada, aprovechando su fuerza personal y ​​manteniendo un enfoque nítido.

• Después de trabajar en AmBank durante 22 años, ¿qué te hizo decidirte a cambiar al nuevo puesto de CEO en MJBL?

“Cuando era más joven siempre pensé que algún día sería emprendedor. Creía que si trabajaba dos o tres años en servicios financieros para entender cómo funcionaban los negocios, dos o tres años en FMCG para entender a los consumidores y el marketing, y dos o tres años en logística, en diez años estaría preparado para convertirme en emprendedor.

Pero tres años se convirtieron en cinco, después en diez y así sucesivamente. Al final me dije a mí mismo que cuando alcanzara la marca de los veinte años sería el momento de plantar mis raíces y hacer un cambio.

Entonces, cuando MARUHAN pensó en mí, inmediatamente lo consideré una gran oportunidad. Al trasladarme a un país fronterizo en el puesto de CEO, tuve la increíble ocasión de marcar la diferencia, una oportunidad real no solo de hacer crecer el banco, sino también de hacerlo de una manera más sostenible, moviéndonos hacia lo digital e impulsando su expansión. Ser el arquitecto detrás de esa transformación hizo que se convirtiera en una oportunidad realmente emocionante para mí”.

• ¿Qué objetivos priorizaste después de unirte a MJBL?

“Cuando supe que me convertiría en CEO, estaba muy emocionado por el traslado y durante esos dos o tres meses antes de irme, todo se trataba de hacer las maletas y prepararme. Realmente nunca pensé mucho en lo que iba a hacer después de mi llegada. Pero mirando hacia atrás, creo que mis primeros noventa días fueron en realidad bastante estructurados, ya que en realidad solo tenía tres prioridades.

Primero: antes de comenzar mi nuevo cargo, tenía muchas ganas de entender cuáles eran mis expectativas y que casaran con las de los accionistas. Incluso después de que me ofrecieran el trabajo, seguí solicitando llamadas de Zoom para comprender cuál era la visión del éxito.

Segundo: hice un esfuerzo real por comprender la organización, los sistemas, los procesos y las personas con las que trabajo. ¿Cuáles fueron nuestras fortalezas? ¿Qué buscaban los compañeros? ¿Qué aspectos faltaban? ¿Cuál es nuestra misión? Incluso traje a cinco compañeros para ayudar. Uno sabía mucho sobre banca central; traje a esa persona para que me ayudara a comprender nuestra banca central. Uno era bueno en aplicaciones: conté con él para entender nuestras aplicaciones. Esto me permitió profundizar en la organización.

Mi tercera prioridad fue comprender el mercado y Laos. Entender cómo es el entorno regulatorio, la infraestructura, la gente... Me alojé en un hotel en mis primeros treinta días aquí (todavía no me había mudado) y pasaba todas las noches hablando con personas en el vestíbulo o conociendo gente en el mercado, haciéndoles preguntas simples como si alguna vez habían escuchado sobre MARUHAN. Esos primeros treinta días me proporcionaron tantas percepciones sin filtrar que aprendí mucho más de lo que podría obtener de cualquier informe”.

• Al unirte a una nueva compañía como CEO, ¿cómo pudiste ganarte la confianza de tus compañeros y tus empleados?

“Para empezar, creo que debes ser humilde y accesible, y debes tratar de conocer a tus compañeros. Una vez lo hayas hecho, es importante que las personas sepan que eres digno de confianza.

Después de mis primeros tres meses en MJBL trabajando en equipo para crear análisis y revisiones, recopilar datos y profundizar en la organización, presenté mi estrategia de tres años a la junta. Una vez hecho esto, por primera vez en la historia del banco reunimos a todos para discutir qué es lo que queremos lograr. Pasamos unos tres días hablando de objetivos y desafíos y ayudando a todos a comprender qué papel desempeña cada uno. Porque mi creencia personal es que cuando todos entienden dónde encajan, es posible hacer un buen trabajo.

Ahora, es fácil decir todas estas cosas, pero para que realmente te ganes su confianza necesitas demostrarlo. En mis primeros seis meses logramos implementar nuestra aplicación de banca móvil, un proyecto que ya se había retrasado durante un año. Y no solo lo implementamos, sino que también ganó el premio International Finance a la mejor nueva aplicación de banca móvil. Cuando los compañeros se dan cuenta de que juntos pueden lograr algo que parecía imposible y que ellos son parte de ese viaje, es entonces cuando comienzas a ganarte el corazón de la gente”.

• MJBL tiene su sede en Laos, sus accionistas y la junta son japoneses, eres de Malasia y tienes compañeros de ocho nacionalidades distintas que trabajan en el banco. ¿Cómo gestionas las diferencias culturales?

“Necesitas encontrar un denominador común. Si no lo haces, a menudo te encontrarás que hay una tendencia a trabajar siguiendo una línea cultural.

Esa es la razón por la que en MJBL hay tres pilares fundamentales. Buscamos ser el banco más confiable de Laos, el que tiene más conocimientos digitales y queremos tratar bien a los clientes. Cuando mantienes a las personas alineadas con la visión de la empresa, comienzan a trascender las líneas culturales. Estos tres pilares no solo tratan de desarrollar el negocio, sino que también tienen como objetivo impulsar a todos a trabajar hacia un objetivo común”.

• Al cambiar al puesto de CEO, ¿has tenido que modificar algunas formas de pensamiento o metodologías de trabajo?

“Como CEO, la responsabilidad recae sobre mí, pero creo que mi estilo de liderazgo y mi toma de decisiones dependen de la situación.

Pongo como ejemplo el año pasado cuando nos confinaron. La gente no podía venir a trabajar, pero aún necesitas operar el banco y asegurarte de que el personal esté sano y salvo. En este tipo de situación, debes confiar en las decisiones tomadas con mano de hierro. Por lo general, recibo comentarios, pero no los debato y doy instrucciones muy claras sobre qué hacer.

Luego, en situaciones en las que intentas innovar y ser creativo, necesitas mucha más contribución y aportes, y puedes tomarte tu tiempo en el proceso de creación.

Claramente, no tener a nadie 'arriba' hace que el puesto de CEO sea estresante. No quieres tomar una decisión que cueste mucho dinero o que afecte tu carrera. Pero se llega a esta posición aprendiendo a tomar pequeñas decisiones a lo largo del camino y, finalmente, preparándote para tomar grandes decisiones. La clave es generar confianza, y creo que es una buena idea rodearse de personas que puedan guiarte en el camino”.

• ¿Hay algún secreto para el éxito?

“No hay una fórmula mágica para llegar a ser un CEO de éxito. Creo que es necesario tener un deseo auténtico de diseñar algo, construirlo, cultivarlo y nutrirlo. Debes tener un proceso de pensamiento muy claro sobre lo que deseas lograr al final del día. Porque si eso no está claro para ti, ¿cómo podrás convencer a una organización, a la junta, a los accionistas y a los clientes?”.

• ¿Qué consejo le darías a los profesionales que aspiran a alcanzar un puesto C-Level?

“Para ser un buen CEO, o al menos para tener una buena oportunidad de ser un CEO de éxito o tener cualquier puesto de alta dirección, el punto clave es comprender tu propia fortaleza.

Hay muchos cursos sobre cómo mejorar tus debilidades. Pero en lugar de centrarme en lo negativo, me gustaría aconsejar a las personas que aprendan y comprendan sus fortalezas y que aprovechen esas fortalezas.

Segundo: necesitas mantener el foco en tu objetivo más importante. Y debes tener resistencia para mantener ese enfoque y no cambiar la estrategia de dos años a un plan de tres años. En cuanto a mí, no me he desviado de mi plan inicial. Sigo teniendo la misma agenda y me concentro en esos tres pilares del banco más confiable, lo digital primero y tratar bien a las personas".