Cómo convertirse en un líder multiplicador

Paul Coates

En Robert Walters hemos reunido a expertos de FranklinCovey para darte consejos sobre los temas más urgentes que actualmente están tratando los executive leaders.

En esta entrega descubriremos: cómo identificar y mitigar los comportamientos involuntarios que te convierten en un líder reductor, para pasar a ser un líder multiplicador. 


Todos los miembros de tu equipo tienen capacidad y habilidad. Como líder, depende de ti reconocer la genialidad natural de las personas y actuar como un multiplicador, ayudando a tus compañeros a alcanzar su máximo potencial. Pero a veces, las buenas intenciones se convierten en comportamientos reductores por accidente, lo que lleva al estancamiento y a la desmotivación del equipo. Para evitar esto, los líderes deben saber identificarlos y mitigarlos. Así lo explica Paul Coates, Head of Consultancy de Europa en FranklinCovey, en su conversación con Robert Walters.

  • Como líder, ¿cómo identificarías cuáles son los comportamientos personales que reducen tu liderazgo? 

Paul: “Empieza por preguntarte por tu forma de pensar. Porque lo que encontramos es que la actitud impulsa el comportamiento, el comportamiento impulsa los resultados y luego esos resultados refuerzan tu actitud.

Por lo general, una persona reductora tiene la mentalidad de que 'la gente no va a resolver esto sin mí', sin importar de qué se trata. Es posible que el equipo no sepa cuál es la estrategia, que no aprendiera cómo operar, que no sepa cómo contratar. Simplemente no lo harán sin mí.

Un punto clave es que generalmente esta actitud solo se aplica a ciertas acciones o ámbitos. Un líder puede estar feliz al dejar que su equipo descubra el lado logístico del negocio, pero cuando se trata de estrategia, pensará que ellos no pueden prescindir de su experiencia y claridad de visión. El resultado es que el equipo no quiere adivinar lo que querría hacer el líder y, por lo tanto, no se molesta en absoluto en pensar en la estrategia, aunque puedan tener grandes ideas”.

  • Liz Wiseman, en su libro "Multiplicadores: cómo potenciar la inteligencia de tu equipo", identificó una serie de comportamientos involuntarios que definen a los diferentes líderes reductores. Uno es el estratega, como ya imaginabas. Otro es el rescatador, un líder que trata de asegurarse de que las personas tengan éxito y de proteger su reputación. Pero de este modo las hace dependientes y les roba la oportunidad de desarrollar su habilidad de resolución de problemas. Una vez descubiertas cuáles son los comportamientos reductores que uno tiene, ¿cómo se procede a mitigarlos? 

“La clave es que cuando hayas identificado estos comportamientos reductores, debes hacer algo al respecto. Si no, dejarán de ser involuntarios. En resumen, hay cuatro cosas que puedes hacer: formular mejores preguntas, reconocer el potencial de tu equipo, crear espacio para los demás y ofrecer mayores desafíos.

Puedes usarlas en diferentes combinaciones. Por ejemplo, si eres un líder rescatador, deberías enfocarte en crear más espacio para los demás y en ofrecer retos más grandes, porque tu comportamiento reductor te lleva a querer rescatar a las personas ante sus desafíos. Como líder estratega, también deberías crear un espacio para que otros aporten ideas y se centren en hacer mejores preguntas en lugar de encargarte tú de todo el pensamiento estratégico.

Cada uno de esos cuatro factores atenuantes requiere un cambio en la mentalidad del líder. Por ejemplo: reconocer el talento requiere pasar de pensar que 'la genialidad es poco común' a creer que 'todos tienen su propio potencial natural y, como líder, necesito encontrarlo y desbloquearlo'. Eso conduce a la mentalidad multiplicadora. En lugar de pensar 'la gente no va a resolver esto sin mí', cambias a 'la gente es inteligente y lo resolverá'".

  • Cuando se empieza en un puesto de alta dirección o C-Level, ¿cómo se reconoce rápidamente el talento del equipo? 

“Podrías buscarlo a conciencia y ponerle un nombre. Si tu mentalidad es que todo el equipo tiene su propio talento natural, podrías preguntarte: ‘¿qué nivel de genialidad tiene John?’, que es mejor que preguntarse: '¿John tiene talento?’”.

  • Cuando se reconoce a un genio en el equipo, ¿qué hay que hacer para que aporte sus ideas y haga avanzar al grupo? 

“Dos palabras: esfuerzo discrecional. 

Hace una década tuve una líder que odiaba el dinero y los presupuestos, no soportaba la contabilidad y todo lo relacionado con ello. Yo no soy contable, pero me gusta trabajar en presupuestos y análisis de gastos. Entonces ella me dio licencia para involucrarme en el tema y asumirlo, e incluso comenzó a llamarme 'The Money'. Ese fue un punto de inflexión en mi carrera, porque me permitió demostrar que puedo administrar presupuestos multimillonarios. Nombrar el talento natural de alguien, encontrarlo y desbloquearlo, permite a las personas ir más allá en un espacio en el que potencialmente pueden sobresalir”.

  • A veces como líder tienes que ser decisivo y actuar de un modo que puede llevar a reducir la capacidad en el resto del equipo. ¿En qué tipo de situaciones sería y cómo se lo explicarías a tus empleados? 

“Si hay una situación de crisis o de regulación, puede haber un punto en el que la responsabilidad se detenga por completo y simplemente se deba tomar una decisión. Así que sé transparente en tu intención. Asegúrate de que en esta situación tus equipos saben que no quieres reducir su inteligencia o pasar por alto sus aportes, sino que confías en tu experiencia para tomar esa decisión rápida que tanto necesitas. Y aclara que aunque no estés pidiendo opiniones intencionadamente en este momento, esto no significa que nunca las pedirás en el futuro”.

  • Cuando intentas encontrar el talento personal en tus compañeros de trabajo y ayudarles a alcanzar todo su potencial, ¿cómo te aseguras de que no estás pidiéndoles demasiado?

“Trabajar para alguien que es un multiplicador no es algo sencillo y delicado. Si un líder multiplicador ve mucho potencial en sus equipos, entonces la consecuencia natural es que también espere mucho de ellos.

Un compañero que dirige nuestra práctica de coaching siempre dice: 'No hay confort en la zona de crecimiento y no hay crecimiento en la zona de confort'. Y como multiplicador, tendrás que sacar a la gente del estancamiento, de una actitud de comodidad.

Pero recuerda la forma de pensar de la que hablamos. Si te estás haciendo la pregunta '¿y si es demasiado para mi equipo?', esto proviene de la misma mentalidad que 'la gente no resolverá esto sin mí'. Deja que tu equipo demuestre que necesita ayuda antes de darlo por hecho. Ofrece un desafío que requiera que se amolden primero. La gente lo aceptará o no. Pero si no les aportas ese reto, nunca tendrán la oportunidad de saberlo".

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