Robert Walters’ Executive Leadership Series te trae historias inspiradoras de altos directivos. En esta entrega, Binne Visser, CHRO en Vion, nos habla de sus experiencias personales.
Después de una larga carrera en recursos humanos, Binne Visser se unió en 2018 como CHRO a Vion, una gran compañía internacional productora de alimentos que desarrolla productos cárnicos y alternativas a base de plantas. Su pasión por la gestión de cambios y el desarrollo de organizaciones, significaba que él podía contribuir a la transformación y reposicionamiento de la compañía en una sociedad cambiante.
- ¿Cuál fue tu motivación al unirte a Vion hace tres años?
"Vion es una organización que juega un papel fundamental en nuestra cadena de alimentos. Compramos ganado a los agricultores y lo procesamos con gran cuidado para transformarlo en diversos productos para nuestros clientes.
En conversaciones con el CEO, me quedó clara la complejidad de esta posición en la cadena alimentaria, así como el deseo de Vion de seguir desarrollándose como una organización sostenible dentro de una sociedad cambiante. Contribuir a este completo proceso de transformación, desde el 'pensamiento de volumen' más tradicional al 'pensamiento de valor agregado', es lo que me motiva y por lo que me uní a la empresa".
- Antes de incorporarte a Vion, anteriormente trabajaste para varias empresas del sector agrícola. ¿Cuáles son algunos de los desafíos específicos a los que te enfrentaste en esta área?
“Facilitar el cambio en las empresas del sector agrícola, donde el pensamiento 'nuevo' y 'conservador' van de la mano, es un desafío, pero al mismo tiempo sumamente gratificante. Mi experiencia en este sector es que las partes interesadas a veces necesitan un poco más de tiempo para reconocer la necesidad de cambio, pero cuando lo hacen, están completamente comprometidas e implicadas y cumplen sus promesas”.
- Has trabajado para muchas organizaciones diferentes y también has tenido tu propia empresa durante más de una década. En tu opinión, ¿qué deben hacer los gerentes o ejecutivos para ganarse la confianza al unirse a una nueva organización?
"La confianza no es una tarea que puedes dar por hecha. Es algo que se construye con el tiempo siendo auténtico, coherente y transparente. Siendo abierto sobre lo que estás haciendo, el porqué, el modo de ejecutarlo y cómo deseas cooperar con tus compañeros y todas las partes interesadas.
En el momento en el que eres congruente durante un largo período de tiempo, generas confianza, ya que las personas perciben que 'lo que ven es lo que obtienen'. Por otro lado, si cambias de rumbo con frecuencia, a tus empleados les resultará difícil confiar en ti o en tus ideas".
- Si tienes la obligación de cambiar de rumbo, por ejemplo, como consecuencia de una pandemia u otro tipo de crisis, ¿cómo puedes conservar la confianza que has construido?
“Ninguna visión o estrategia está escrita en piedra. Siempre está sujeta a, por ejemplo, crisis, desarrollos políticos, económicos o sociales, o simplemente se queda obsoleta.
En Vion, creamos una nueva estrategia a largo plazo en 2019, que desde entonces se ha visto influenciada por varios sucesos, incluida la Covid-19, así como cambios sociales, climáticos, económicos y políticos. Si tales desarrollos te obligan a cambiar de rumbo, retirarte o acelerar, la clave es ser transparente sobre por qué se está llevando a cabo esta estrategia e involucrar activamente a la fuerza laboral en el proceso. Si estás abierto a los conocimientos progresivos y el proceso de pensamiento detrás de ellos, mi experiencia es que sí puedes seguir siendo coherente y confiable".
- Una tendencia de la que se habla a menudo dentro de RRHH es que este departamento debe actuar como socio estratégico del CEO. ¿Opinas lo mismo?
“Nunca he visto a recursos humanos como una parte autónoma del negocio. Para mí, siempre ha sido una pieza integral de la organización para apoyar y fortalecer a las empresas, a los empleados y a la administración.
En primer lugar, esto se manifiesta de una manera operativa, donde el departamento de RRHH ayuda con procesos y procedimientos orientados a las personas, por ejemplo. Pero también requiere que agregue valor a un nivel más estratégico. Vion, por ejemplo, tiene alrededor de 25 ubicaciones de producción entre los Países Bajos, Alemania y Bélgica, oficinas de soporte de ventas en muchos países por todo el mundo y más de 12 mil empleados. En una organización tan grande, es importante supervisar las consecuencias que una estrategia ambiciosa puede tener para la fuerza laboral internacional, la cultura, el liderazgo y la gestión del cambio.
Cuestiones como el desarrollo organizacional y la gestión del cambio, las personas, la diversidad y el talento, corren como un hilo a través de todas las actividades comerciales de Vion y de todos los miembros del comité ejecutivo. Así se completa el rompecabezas y se complementan entre sí en diferentes campos. La posición de los equipos de RRHH en todos los niveles de la organización, además del papel personal diario que desempeñan en la ejecución de nuestra estrategia, son fundamentales para el éxito del departamento de recursos humanos como un socio estratégico que ayuda a cumplir los objetivos de nuestra organización”.
- Actualmente, el mercado laboral está bastante saturado en muchos países. Como jefe del departamento de recursos humanos, ¿cómo te aseguras de que tu organización pueda atraer y retener talento?
“La palabra clave es: atención.
La nueva generación de profesionales quiere hacerse oír. Tienen diferentes puntos de vista sobre el trabajo y los negocios y quieren sentirse valorados. Tenemos compañeros que han estado trabajando en Vion más de 20 años. Aunque la nueva generación de talento también puede desarrollarse con nosotros durante todo este tiempo, debemos reconocer sus necesidades y atender cuáles son las aspiraciones de su carrera profesional. El departamento de RRHH debe encargarse de facilitarles la trayectoria tanto a ellos como a su trabajo diario.
En concreto, en Vion invertimos en programas de becas, coaching, oportunidades de crecimiento profesional y formación, además de educación a través de nuestra Vion L&D Academy. Pero también organizamos el Young Vion Club, una comunidad interna para que los compañeros puedan reunirse con empleados de diferentes departamentos y países en un entorno más informal. Este tipo de ventajas dan como resultado una alta en movilidad interna de calidad. Estamos orgullosos de que alrededor del 90% de los profesionales de nuestro programa de becas permanezcan en la compañía para ocupar puestos clave.
En Vion estamos en un proceso de transformación continuo debido a los desafíos sociales, económicos, políticos y climáticos. Esto atrae a muchos profesionales jóvenes, porque es una oportunidad para ellos de tener una carrera en un sector importante que no se considera atractivo per se, pero en el que pueden crear un impacto real".
- En la actualidad, muchos profesionales también valoran que la organización cuente con una política de diversidad e inclusión bien establecida. En Vion, ¿cuáles son los pasos que se ha dado para crear un espacio de trabajo diverso donde las personas se sientan como en casa?
“Nos estamos volviendo cada vez más inclusivos, pero aún queda mucho por hacer. La diversidad de género en la alta dirección podría estar un poco más equilibrada, sobre todo porque reconocemos claramente el valor añadido de los equipos diversos, ya que aportan diferentes formas de resolución de problemas y cooperación.
En toda la empresa en su conjunto, la diversidad es un problema menor. Tenemos compañeros de más de 50 nacionalidades diferentes trabajando para nosotros. La complejidad en Vion radica más en la inclusión, ya que trabajamos con muchos compañeros de Europa del Este. Un paso concreto que dimos para impulsar la inclusión, es incorporar continuamente a más (ex)trabajadores flexibles bajo nuestra propia nómina, para que realmente se conviertan en parte de la familia Vion.
Además de los pasos instrumentales, también estamos comprometidos a escuchar mejor las opiniones y deseos de nuestra fuerza laboral, mediante la realización de encuestas de satisfacción a los empleados. Un resultado de esto fue la introducción de los llamados entrenadores de campo en cada planta, que hablan el idioma de nuestros empleados y ayudan con asuntos muy prácticos, como procedimientos y pautas locales. Sus comentarios ayudan al departamento de RRHH a ofrecer un apoyo más inclusivo en las operaciones diarias. Los entrenadores de campo son un vínculo entre nuestros compañeros internacionales, recursos humanos y la dirección local, gracias a ellos somos capaces de conseguir una mejor comprensión de lo que les impulsa y cómo podemos mejorar.
Por otro lado, estamos comenzando una serie de iniciativas culturales para crear un mayor entendimiento mutuo entre nuestros compañeros de Europa del Este y nuestros compañeros locales. Por último, pero no menos importante, también participamos activamente en iniciativas a nivel nacional en el ámbito de integración y vivienda, todo con el fin de acercarnos, escucharnos, dialogar y valorarnos los unos a los otros. Porque todos los compañeros que trabajan para Vion son igual de importantes".
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