Robert Walters’ Executive Leadership Series te trae historias inspiradoras de altos directivos. En esta entrega, Adrian Meili, CEO en Zino Davidoff SA, nos habla de sus experiencias personales.
Adrian Meili se incorporó en Zino Davidoff SA como CEO en febrero de 2021, en medio de la pandemia de la Covid-19. Esto le ha dado una perspectiva nueva de liderazgo, siendo más abierto de mente y aprendiendo a acoger la incomodidad que produce la incertidumbre.
- Has sido CEO en SIGG (conocida por sus icónicas botellas) durante más de tres años antes de incorporarte en Davidoff. ¿Qué te hizo desempeñar este nuevo rol?
“Tenía la intención de quedarme en SIGG algunos años más, pero cuando el puesto de CEO en Zino Davidoff SA estuvo disponible, lo consideré como una gran oportunidad. Es una marca que todavía tiene mucho potencial, y yo mismo consumía productos de Davidoff incluso antes de que comenzara el proceso de selección.
Después de reunirme con el consejo de administración, me quedó claro que había muchos desafíos interesantes y que tendría la oportunidad de marcar de verdad la diferencia y hacer avanzar a la empresa junto a los diferentes equipos y el consejo. Por supuesto, el objetivo a corto plazo es superar la crisis de la Covid-19, pero a largo plazo nuestro objetivo es fortalecer aún más la marca, expandir la cartera de productos y afianzarnos en ubicaciones geográficas que todavía son puntos ciegos para nosotros. Estos objetivos de expansión y de seguir construyendo la marca realmente me motivan”.
- Empezaste a trabajar en Davidoff durante la pandemia. ¿Cómo le ha afectado a tu forma de liderar?
“Me ha hecho tener una mentalidad más abierta con respecto a algunos temas específicos, como el trabajo flexible. Hace dos años, nunca hubiera imaginado dar libertad a toda la fuerza laboral para trabajar desde casa, pero la Covid-19 me ha enseñado que este modelo funciona y tiene muchas ventajas.
La pandemia también me ha hecho tomar decisiones más rápido, casi abrazando a la incomodidad que genera la incertidumbre. O tienes miedo de este desasosiego o dices: hay factores externos que no se pueden controlar, así que tomémoslo por lo que es y busquemos oportunidades. Ha cambiado mi forma de pensar de tal manera que ahora busco desarrollos positivos que puedan surgir de situaciones inciertas”.
- Según tu criterio, ¿en qué deberían centrarse los aspirantes o nuevos profesionales C-Level que estrenan un puesto o empiezan en una nueva empresa?
“Este es mi segundo puesto como CEO y algo que he aprendido es que el trabajo ya comienza cuando firmas el contrato y no en tu primer día laboral.
Tenía un período de preaviso de seis meses en mi contrato anterior y, después de firmar con Davidoff, mi primera prioridad en ese medio año antes de unirme oficialmente a esta organización, era comprender realmente lo que se esperaba de mí y de mi nuevo cargo. De este modo, después de unirme realmente tras los 90 días, no me daría cuenta de que había estado avanzando a gran velocidad en la dirección equivocada.
Una vez que tienes claras estas previsiones, en los primeros 90 días el desafío es lograr un equilibrio entre desarrollar una estrategia clara y mostrar resultados al mismo tiempo. Puedo imaginar que cada organización requiere un enfoque diferente, dependiendo por ejemplo, de si se trata de una start-up o si la empresa se encuentra en una situación de cambio. Pero según mi experiencia, es tan importante poder dar orientaciones hacia una dirección clara, como mostrar los progresos que has realizado”.
- El Grupo Zino Davidoff es un negocio familiar y una compañía privada. ¿Cómo influye esto en tu rol como CEO?
“Creo que es una gran ventaja que haya una presión limitada sobre los beneficios a corto plazo. Para la junta, que es una mezcla de miembros de la familia y directores externos, lo más importante es que la empresa tenga éxito a largo plazo de forma sostenible.
Para un CEO, esa es una posición muy positiva en la que estar. Por supuesto, todavía te sientes presionado a tener éxito y cumplir, pero creo que esta visión a largo plazo nos permite tomar las decisiones correctas. Lo he visto en otras empresas: existe una presión excesiva para alcanzar un cierto margen de beneficio el próximo trimestre, lo que puede impedirte tomar decisiones que serían mejores a largo plazo”.
- Después de haber trabajado en la industria de bienes y consumo durante toda tu carrera, ¿qué aprendizajes clave te gustaría compartir con los aspirantes a profesionales C-Level que trabajan en esta industria?
“Considero los siguientes tres puntos como cruciales:
Primero, lo bueno no es lo suficientemente bueno. En la industria de bienes de consumo y en el comercio minorista, los detalles marcan la diferencia. Si acabas de tener un evento exitoso o una apertura de éxito, celebra. Pero al día siguiente hazte la pregunta: '¿qué puedo hacer mejor?'. Inculca esta mentalidad en todos los equipos con los que está trabajando y en ti mismo.
Segundo, debes estar dispuesto a aprender constantemente. Hay tantos progresos interesantes por ahí que debes estar abiertos a ellos. Actualmente, en Davidoff estamos atravesando una transformación digital, y puedo ver que esto se está convirtiendo en un éxito porque todos los equipos que están dentro de la empresa están abiertos y dispuestos a aprender cosas nuevas.
Y por último, pero no menos importante, debes saber que eres tan bueno como el equipo con el que estás trabajando, así que actúa y piensa constantemente como un conjunto".
- En tu rol como líder, ¿cómo puedes llevar a tu equipo al siguiente nivel?
“Como CEO, debes crear un entorno en el que los empleados puedan aprender, asumir responsabilidades y tener cierta libertad para tomar decisiones. Confía en tus compañeros y, al mismo tiempo, bríndales la oportunidad de fallar. Las personas deberían poder cometer errores, porque aprenden de ellos.
Además, si tú tomas todas las decisiones como CEO, tarde o temprano te agotarás. Es simplemente imposible. Y nunca atraerás al talento adecuado como empresa, ya que los empleados generalmente disfrutan de un rol en el que pueden asumir responsabilidades y aprender a tomar las decisiones correctas”.
- ¿Qué soft skills crees que serán más importantes en la futura generación de líderes C-Level?
“Ser ágil y de mente abierta en todos los aspectos del liderazgo. Volviendo a la situación de la Covid-19, donde derrepente toda la organización está trabajando desde casa, tienes que estar abierto a este tipo de cambios rápidos.
Además, lo que veo cada vez más es que los empleados buscan algo más que un buen paquete de compensación. Observan los valores de una empresa, lo que representa y si pueden identificarse con la organización. Como CEO, debes representar a tu empresa de una manera muy sincera. No te limites a colgar carteles con los valores internos, sino que también debes estar a la altura de estos valores. De lo contrario, perderás una fuerza de trabajo con mucho talento.
Y finalmente, creo que los ejecutivos deben cambiar su estilo de liderazgo para hacerlo menos directivo. Miro a Davidoff, pero también a otras empresas, y veo que el ecosistema empresarial está cambiando. Las líneas de reporte se están volviendo cada vez más borrosas, ya que se trabaja más en conjunto con terceros y partes interesadas externas. Creo que el estilo puro de mando y control se está convirtiendo en algo del pasado”.
